Ares Ruiz, Susana
Universidad de Córdoba
Los orientadores/as: nuevos líderes en el centro educativo
“La pregunta ¿quiénes son los líderes? Adquiere en estos momentos toda su significación. De la respuesta ofrecida vendrán claves para conceptualizar el liderazgo.¿Son los hombres, las mujeres?¿son los jefes, es el director/a?¿son los profesores, somos todos?¿es el grupo?...Quizás la propia pregunta carezca de sentido. Lo que si parece claro es la imposibilidad de comprender el desarrollo del liderazgo sin el componente de colectividad que inunda cada parte constitutiva de este fenómeno organizativo. Con frecuencia tendremos que mirar donde menos lo esperábamos, justo al lado contrario, cuando pretendamos encontrar “indicios evidentes” de su presencia” (Coronel,1996, p.138)
Cualquier persona, incluso ajena al mundo educativo, que escuche o lea la frase “ liderazgo en los centros escolares” , seguramente la asociará inmediatamente a la función directiva .
Si nos centramos en el entorno educativo, descubrimos que la mayor parte de los estudios sobre el tema toman casi en exclusiva la figura del director/a del centro. Y viceversa, los estudios sobre la dirección escolar se encuentran generalmente asociados a los del liderazgo educativo (Gimeno Sacristán,1995).Sin embargo, sin dejar de lado el importante papel del director/a, es necesario, como afirma Coronel Llamas (1996), recuperar el papel vital de los otros, lo que nos conduce directamente al concepto de comunidad democrática. Es entonces cuando podemos empezar a hablar del profesor/a como líder, de las funciones de liderazgo de las asociaciones de padres y madres, del liderazgo del alumnado y del tema que ocupa a esta comunicación: el papel del orientador/a como líder en los centros educativos.
Quizás por tratarse de una figura relativamente reciente, al lado del orientador/a es a donde menos esperamos tener que mirar para encontrar indicios de la presencia del liderazgo educativo. Sin embargo, en nuestra opinión, el papel a desempeñar por el mismo puede ser crucial para el desarrollo del liderazgo educativo, sobre todo para incorporar en esta tarea a otros miembros de la comunidad educativa, muy especialmente al profesorado. La posición del orientador/a en el centro es privilegiada como pocas, en el sentido de que mantiene relaciones continuadas con los diversos sectores de la comunidad educativa: profesorado, familias, alumnado y equipo directivo .Además su figura no está tan revestida de autoridad, como lo ha estado tradicionalmente la del director/a, lo que en ocasiones le facilita el acceso a determinada información, que es necesaria para contribuir al buen funcionamiento del centro en todos los sentidos.
El objetivo de este trabajo es analizar las funciones del orientador/a relacionándolas con el liderazgo educativo, y estableciendo a su vez un paralelismo entre estas funciones y las funciones del director/a considerado el líder formal del centro educativo. Todo ello partiendo de un estilo concreto de liderazgo, así como de un determinado modelo de orientación.
Abordar el papel del orientador como líder y caracterizar su perfil como tal, nos lleva a reparar previamente en
la cuestión de los estilos de liderazgo. Esta tarea no es fácil,ya que existen
diversos enfoques acerca del liderazgo, que dan lugar , a su vez, a diferentes
estilos de liderazgo.
Siguiendo a Johns y Moser (1990) ,
podemos decir que son tres básicamente los enfoques sobre el liderazgo.
Cronológicamente, en primer lugar
situaríamos el enfoque de rasgos que se caracteriza por tratar de
descubrir los rasgos comunes de los líderes. Se basa pues en la idea de que el
líder no se hace,sino que nace.Sin embargo, no existen pruebas científicas que
avalen esta teoría .Además, como argumenta Pascual (1987), no existe el perfil
de personalidad ideal, ni existen rasgos universalmente válidos para todas las
situaciones.
Por el contrario, el siguiente
enfoque, el conductual, se centra más en el estudio de lo que los
líderes hacen en distintas situaciones. Es importante mencionar, las tipologías
a las que las asunciones de este enfoque han dado lugar, entre las que cabe
destacar la de Lippit y White(1943):autoritario, democrático y “laissez-faire”,
y la de Blake y Mouton (1978):
liderazgo orientado a las personas y liderazgo orientado hacia la tarea. Este
modelo tampoco permite definir el estilo de liderazgo más óptimo, puesto que
determinados estilos aparecen como superiores en determinadas circunstancias
pero no en todas.
La conclusión anterior pone en
evidencia que los estilos no son excluyentes entre sí ,sino que un estilo es
adecuado o no en función de la situación. Se trata de lo que denominamos enfoque
situacional Desde este enfoque, del que queremos partir en nuestro
trabajo, se considera que el liderazgo está estrechamente relacionado con
factores como las relaciones entre los distintos sectores, el clima
organizativo y otros factores
contextuales.
Como afirman Chemers y
Ayman (1993) la realización de un liderazgo efectivo depende de la interacción de cualidades del
líder con las demandas de la situación.
Una vez vistos a grandes rasgos los diferentes enfoques sobre el liderazgo, es necesario considerar al menos algunos estilos de liderazgo distintos.
La tipología que a nuestro juicio merece más interés es la referida al liderazgo transaccional y al liderazgo transformacional
El líder transaccional viene a considerarse un intermediario que actúa burocráticamente. Necesita conocer lo que los subordinados necesitan y desean , dando confianza para que estos presten el esfuerzo necesario para alcanzar los niveles de rendimiento esperados (Bass,1985).
Sin embargo, el liderazgo transformacional , por el que nosotros optamos, conlleva todo un proceso a través del cual se intenta desarrollar la capacidad de los “seguidores” de determinar su propia actuación, llegando a convertirse ellos mismos en líderes (Bass y Avolio,1994).Este líder es por tanto más activo que reactivo, capaz de establecer metas y objetivos claros, capaz de conseguir y usar recursos y dar un margen de autonomía a sus colaboradores.
De esta manera optamos por un estilo de liderazgo que se
adapte a las circunstancias del momento y del entorno, así como a la situación
del grupo a partir de su grado de competencia y motivación. Asimismo queremos partir de un estilo de líder que
estimula a los otros en sus esfuerzos para innovar y ser creativos,
incluyéndolos en el proceso de analizar y encontrar soluciones. que cree profundamente
en el trabajo de equipo y que tiene una visión de la organización pero no la
impone.
Llegados a este punto consideramos
necesario distinguir entre diversas categorías de modelos de orientación, y aclarar
cuál es nuestra posición al respecto, puesto que del modelo de orientación adoptado dependerá en parte el estilo de
liderazgo que es posible desarrollar, como veremos a continuación.
Siguiendo a Bisquerra y González
(1998),podemos decir que los modelos de orientación son “modelos para”, que
sirven de guía para la acción: su
función consiste en proponer líneas de actuación práctica.
Los mismos autores distinguen
entre tres modelos básicos de
orientación psicopedagógica:
o
Modelo clínico de atención
individualizada.
o
Modelo de programas.
o
Modelo de consulta.
El modelo clínico de
atención individualizada se
centra en la relación personal orientador-orientado, con el objetivo de
satisfacer las necesidades de carácter personal, educativo y socio-profesional del individuo. En este
modelo la iniciativa de solicitar ayuda es del “cliente”.
Se trata de un modelo en el que el
orientador/a no está integrado en la dinámica del centro, sino que se comporta
como un técnico. Es por ello que difícilmente se corresponde con el estilo de liderazgo por el que se opta,
puesto que no considera las variables situacionales ni grupales sino sólo a la
persona individual en el contexto de la intervención especializada actuando
además con carácter reactivo.
El modelo de consulta entendiendo la consulta como una relación
entre dos profesionales generalmente de diferentes campos, se basa en una
intervención indirecta, es decir, se trata de
aumentar la competencia del consultante (profesor/a) en sus relaciones con una persona, grupo o
una organización (todo un centro educativo).No nos detendremos más en este
modelo, ya que la intervención varía mucho en función del modelo de consulta de
que se trate: colaborativa, centrada en el consultante, centrada en el
programa,...
De acuerdo con el modelo de programas antes de iniciar la acción
orientadora hay que realizar un análisis del contexto. De este se pueden extraer las necesidades, competencias y
potencialidades de los
sujetos. Como apuntan Montané y Martínez (1994), en cuanto al rol del
orientador , la intervención por programas surge de su total
integración y colaboración con la institución educativa. Siguiendo
a estos mismos autores podemos decir que los programas persiguen la consecución
de los objetivos educativos del centro y del aula y para ello utilizan todos los
recursos del centro educativo y su entorno inmediato. A través del trabajo en
equipo la intervención por programas genera procesos de innovación de la propia
institución educativa. Nosotros vamos a tomar este modelo como marco de
referencia para analizar el papel del orientador/a en los procesos de
liderazgo, ya que además de tratarse del más actual y vigente es el que mejor
entronca con el estilo de liderazgo transformacional.
Leithwood y Montgomery (1986) intentan precisar el papel de los directores en los centros educativos. Podemos sintetizar sus aportaciones de la siguiente manera:
ü Construcción y mantenimiento de relaciones interpersonales entre los ................p profesores
ü Proporcionar al profesorado conocimientos y destrezas.
ü Recoger información.
ü Utilizar la autoridad formal
ü Tener trato directo con los alumnos/as.
ü Asistir y ayudar al profesorado en sus tareas cotidianas.
ü Facilitar las comunicaciones dentro de la escuela.
ü Proporcionar información al profesorado.
ü Prestar atención a las necesidades especiales del alumnado.
ü Facilitar la comunicación entre escuela y comunidad.
ü Establecer objetivos y prioridades en la planificación.
ü Establecer procedimientos para manejar temas rutinarios.
Dado que como decíamos al principio, la mayoría de los estudios sobre la dirección se encuentran asociados a los estudios sobre el liderazgo, estas concreciones del papel del director pueden ser bastante ilustrativas en relación con las que deben ser las funciones del líder en el centro educativo.
En cuanto a las funciones del orientador/a , recogemos la clasificación de Riart Vendrell (1996) acerca de las funciones de la orientación, aunque debe quedar claro que éstas no las lleva a cabo el orientador exclusivamente. A continuación hacemos un breve recorrido por ellas:
1. Función de asesoramiento: informar del estado y situación de los diversos agentes educativos, facilitarles elementos y datos de reflexión y darles consejo y opinión.
2. Función de consulta.
3. Función de coordinación: colaboración, participación y trabajo en equipo, coordinación del centro con el entorno social e institucional, coordinación entre escuela , casa y comunidad,...
4. Función de evaluación.
5. Función de formación: desarrollar habilidades, aptitudes y actitudes, potenciar el crecimiento de las personas,...
6. Función de información.
7. Función de investigación.
8. Función de mediación
9. Función de necesidades: detectar y analizar.
10. Función de organización
11. Función de programación: enunciación y definición de objetivos, provisión de instrumentos o recursos,...
A continuación se muestra un cuadro comparativo ,que pretende poner en evidencia como las funciones del orientador/a en el centro educativo son, al igual que las del director/a, funciones relacionadas con los procesos de liderazgo:
Director/a
|
Orientador/a
|
|
Construcción
y mantenimiento de relaciones entre el profesorado |
Función de coordinación |
|
Proporcionar
al profesorado conocimientos y destrezas |
Función de formación |
|
Recoger
información |
Función de evaluación Función de investigación Función de necesidades |
|
Utilizar
la autoridad formal |
Función de asesoramiento |
|
Tener
trato directo con los alumnos/as |
Función de asesoramiento Función de formación- información |
|
Asistir
y ayudar al profesorado en sus tareas cotidianas |
Función de asesoramiento Función de consulta Función de formación-información |
|
Facilitar
las comunicaciones dentro de la escuela |
Función de consulta Función de coordinación |
|
Proporcionar
información al profesorado |
Función de información Función de asesoramiento Función de consulta |
|
Prestar
atención a las necesidades especiales del alumnado |
Función de evaluación Función de programación Función de asesoramiento Función de necesidades |
|
Facilitar
la comunicación entre escuela y comunidad |
Función de coordinación |
|
Establecer
objetivos y prioridades en la planificación |
Función de programación Función de necesidades |
|
Establecer
procedimientos para manejar temas rutinarios |
Función de asesoramiento Función de consulta Función de
programación |
Tabla 1 : Paralelismos
entre las funciones del director/a y las del orientador/a
Como hemos podido comprobar las funciones del orientador /a están bastante relacionadas con lo que podrían ser algunas de las funciones del director/a, considerado durante mucho tiempo el líder del centro educativo por excelencia. Sin embargo cada vez son más numerosos los trabajos que se plantean el tema del liderazgo del profesorado, otorgándoles a éstos un papel muy especial en los procesos de liderazgo. En cuanto al papel del orientador/a no es el objeto de esta comunicación demostrar científicamente este papel sino empezar a vislumbrar las posibilidades que desde su posición en el Departamento de Orientación, en el centro escolar y en la comunidad educativa tiene el orientador /a de participar en los procesos de liderazgo educativo.
Tradicionalmente, los procesos de liderazgo en los centros escolares se han venido desarrollando de arriba a abajo(Figura 1). Es decir, ignorando el contexto cultural y el papel de los otros en la configuración del liderazgo .El director se consideraba fundamentalmente un gestor al servicio de la administración.
Figura 1 : Modelo tradicional de liderazgo
Administración Director
Líderes
Seguidores
El modelo que nosotros proponemos es un modelo más sistémico,en el que todos los sectores de la comunidad educativa se influyen mutuamente y participan de acuerdo con su posición particular dentro del centro educativo en los procesos de liderazgo.
Figura 2 :Modelo colaborativo de liderazgo
Como podemos comprobar en la figura 2 ,en este modelo los procesos de liderazgo ya no se dan de arriba abajo, sino de manera circular. El centro educativo está inserto en la comunidad educativa, a la que además del profesorado en general, el director/a y el orientador/a, también pertenece el alumnado y las familias. A su vez esta comunidad educativa se desenvuelve en un entorno concreto, con el que mantiene relaciones y del que forman parte importantes agentes de socialización que influyen en los procesos de liderazgo como los sindicatos , asociaciones, medios de comunicación,...
Por otro lado, en lo que a los profesionales del centro educativo como líderes respecta , proponemos un modelo en el que director/a, orientador/a y profesorado mantienen relaciones continuadas que van en todas las direcciones. De esta manera dinamizan entre todos los procesos de liderazgo del centro, sin solaparse y sin perder ninguno su propia identidad. Es decir, no se trata de un modelo en el que la responsabilidad del buen funcionamiento del centro queda diluida en el colectivo, sino que a través de la colaboración con los otros cada uno es más capaz de asumir su labor en este sentido y se lleva a cabo una coordinación y retroalimentación constante.
1. La figura relativamente reciente del orientador ha entrado en el panorama educativo ,y como consecuencia en el del liderazgo educativo, lo que nos obliga a mirar en una nueva dirección.
2. Podemos encontrar similitudes entre las funciones del director/a, líder formal de los centros educativos, y las del orientador/a , de lo cual se deduce que tiene mucho que aportar en lo que a los procesos de liderazgo se refiere.
3. Las tendencias actuales no van tanto por la adopción de modelos de liderazgo que funcionan “de arriba abajo” , como por la de modelos más colaborativos, como el que nosotros proponemos.
4. En adelante, será necesario profundizar en las investigaciones acerca del papel del orientador/a en los procesos de liderazgo, la especificidad del mismo, así como su participación en procesos de colaboración con el equipo directivo y con el profesorado.
Álvarez,
M. y Bisquerra, R. (1996).Manual
de orientación y tutoría. Barcelona:
Praxis.
Bass, B. M. (1985): Leadership
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Bass, B. M. y Avolio, B. J. (1994): Improving
organizational effectiveness through transformational leadership.
Thousand Oaks: Sage.
Bisquerra, R. (Coord.) (1998): Modelos de orientación e intervención psicopedagógica. Barcelona : Praxis.
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Mouton, J. S. (1978): The new managerial grid. Houston: Gulf
Publishing.
Chemers, M. y Ayman, R. (Comps.) (1993). Leadership theory and research. San Diego: Academy Press.
Coronel, J. M. (1996).La investigación sobre el liderazgo y procesos de cambio en centro educativos. Huelva: Universidad.
Gimeno Sacristán, J. (Coord.) (1995):La dirección de centros: análisis de tareas. Madrid: Ministerio de Educación y Ciencias.
Gorrochotegui,
A. A. (1997).Manual de liderazgo para directivos escolares.Madrid: La
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Johns, B. y Moser ,H. R. (1990): From to trait to tranformation : the evolution of leader ship theories. Education,
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Leithwood, K. y Montgomery, D.
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Pascual, R. (1987). Liderazgo y participación: Mitos y realidades. Bilbao: Universidad de Deusto.
Tejada, J. (1998).Los agentes de la innovación en los centros escolares .Profesores, directivos y asesores. Málaga: Aljibe.
Resumen
Como afirma Coronel Llamas(1996), es posible que para encontrar “ indicios evidentes” de la presencia del liderazgo educativo tengamos que mirar donde menos esperábamos, justo al lado contrario. Quizás por tratarse de una figura relativamente reciente al lado del orientador/a es probablemente a donde menos esperamos tener que mirar para encontrar estos indicios. Sin embargo, lo que intentamos vislumbrar precisamente en este trabajo, es las posibilidades que desde su posición particular en el Departamento de Orientación, en el centro y en la comunidad educativa ,tiene el orientador/a de participar en los procesos de liderazgo.
Para ello partiendo de un determinado posicionamiento teórico, es decir de un estilo concreto de liderazgo y de un determinado modelo de orientación, hacemos una análisis de las funciones del director/a, como líder formal del centro educativo, comparándolas con las funciones del orientador/a en el centro. Las similitudes encontradas entre las funciones de ambos nos llevan a pensar que el papel del orientador/a en los procesos de liderazgo es bastante más determinante de lo que podemos llegar a pensar.
Por otro lado, tradicionalmente los procesos de liderazgo en la escuela se han venido desarrollando “de arriba a abajo”, es decir el director/a, que estaba al servicio de la Administración, se consideraba el líder exclusivo e indiscutible del centro educativo. Por el contrario nosotros proponemos un modelo colaborativo, basado en un enfoque sistémico, en el que los profesionales de la educación están inmersos en la comunidad educativa, que a su vez esta inserta en un entorno determinado, y estos profesionales (director/a, orientador/a y profesorado) desarrollan los procesos de liderazgo a través de relaciones continuas y bidireccionales.